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中國移動“動感地帶”品牌市場分析案例
作者：佚名 時間：2003-6-15 字體：[大] [中] [小]
作者：吳娜娜
今年3月，中國移動強檔推出號稱與“全球通”和“神州行”并列的第三大品牌“動感地帶”，并斥巨資邀請周杰倫作為其形象代言人，在全國范圍內進行了立體式媒體轟炸。一時間，不管是電視、報紙還是戶外廣告，到處可見“我的地盤我做主”的豪情宣言。中國移動亦在多個場合宣稱：“多個城市的柜臺已銷售一空”、“北京西直門營業廳人滿為患”。動感地帶，魅力何在？
所謂動感地帶，事實上是對傳統移動電信服務的重新定義和包裝，其主要賣點有兩條：一是服務，二是價格。作為服務，動感地帶用戶不僅可以使用除出國漫游外的所有語音服務，還可以使用移動QQ、無線游戲、手機寵物、娛樂新聞、天氣預報等一系列數據增值業務；作為價格，“動感地帶”不僅免去了用戶基本月租費，而且提供了20元300條短信的“超值優惠裝”。
對此，在貌似洶涌的市場反應后面，暗藏著兩種截然不同的觀點。一方面，中國移動宣稱此次以“品牌戰”替代價格戰，成功捕獲了一大批以學生為主的“年輕時尚人士”用戶，通過推廣其增值服務，能有效增加ARPU值(編者注：每用戶月花費值：AverageRevenueperUser)，從而“不斷提高客戶滿意度，培育新的收入增長點(摘自2002年年報)”；而另一方面，一些業內評論則認為移動此舉只是價格戰的另一個翻版，用戶真正關注的并不是其增值服務而是價格，至少在近期不可能為公司帶來更多利潤。某些最終用戶在網上更是直言“中移動推出的‘動感地帶’是多此一舉”，動感地帶僅靠資費調整一項就足以吸引用戶，根本沒必要花大錢進行品牌塑造和推廣。
很顯然，這次爭論的焦點在于：中國移動所大力倡導的數據增值服務能否為動感地帶的用戶所接受，以及其最終能否為中移動帶來利潤空間的提升。我們在此引進兩個基本概念，即服務的“廣度”和“深度”。在電信服務中，廣度表現為用戶基礎的增加，而深度則表現為服務內容的增加，電信運營商的總體收入則可表現為這兩個緯度綜合作用的結果。移動推出“動感地帶”，期望加深服務的“深度”，但業內觀察者和某些最終用戶則認為此舉最多不過能通過降低準入門檻吸引一些低ARPU值的低端用戶，從而增加用戶基數的廣度而已，在短期之內難以創造真正有深度的高增值服務，為利潤帶來新的增長點。
兩種觀點究竟孰是孰非，目前尚存懸疑，因為對一件尚未發生或正在發生的事件做成敗定論本就是最困難的事情之一；但在此，通過對中移動“動感地帶”營銷計劃出爐過程的解析，有望為我們在更宏大的戰略視角上理解此次計劃的必然性，并對該計劃為整個市場格局帶來的后期影響做出分析。請看本期中國移動“動感地帶”品牌市場分析案例。
1發展
★2000年11月中國移動推出移動夢網，旨在推動手機新聞、移動QQ、航班查詢等數據增值業務。“移動夢網”概念系日本DOCOMO公司I-MODE模式在中國的直接翻版。日本DOCOMO公司是日本移動電信運營商的老大，號稱擁有1000多項移動增值業務，廣受日本移動用戶尤其是年輕用戶的青睞。
★世界上規模最大的市場調研公司之一的Frost＆Sullivan(中國)總裁王煜全先生在接受記者采訪時將DOCOMO的I-MODE營銷模式形象的形容為“推石榴賣籽”，即推出一個電信服務的整體概念，但實際上賣的卻是整體概念下的單項服務，用戶可以根據自身需要自由選擇，這樣在為最終用戶提供高增值服務、提高其忠誠度的同時，也自然為企業帶來了豐厚的利潤。
★毫無疑問，DOCOMO的成功在某一程度上讓中國的移動運營商羨慕不已，并期望通過拷貝其模式而在中國獲得同樣的成功，讓數據增值業務成為移動的新增長點，來緩解其一路下降的ARPU值給企業帶來的壓力。然而所謂南桔北枳，中國移動雖然學全了“推石榴”的手段卻沒能按照中國最終用戶的需要做出他們需要的“石榴籽”來(在這里我們不得不承認中國消費者和日本消費者之間在消費習慣上存在的巨大差異，從經濟到文化莫不如是)，從而沒有實現他們預期的效果。從今天的角度來看，移動夢網的表現最多也只能用“不溫不火”來形容：根據中國移動2002年的財務報告，經過兩年運作，移動夢網業務及其它數據業務(比例未知)為中國移動帶來了13.5億的收入，比去年同期增長287%，但仍不到總收入的1%，距離“新增長點”之說甚遠。(見圖一)
★推出移動夢網之后一年，2001年11月，中國移動又將廣州作為試點推出了“動感地帶”。從系譜角度而言，動感地帶是專門為年輕時尚人士設計的一個“移動夢網”的子品牌，其服務基本上與移動夢網服務如出一轍，無非是加重了其時尚化的色彩，再融入了降價元素而已。一年后，廣州動感地帶人數超百萬；2002年3月，進入全國推廣階段。
2戰略
★從上述概況看來，在推出動感地帶的整個過程中，中國移動始終掌握著良好的運作節奏，其操作流程頗有可圈可點之處，從市場定位到試點到全面推廣環環相扣，甚至具有教科書式的簡潔明確。盡管王煜全認為其營銷的戰術細節仍有不少可待提高之處(如內容介紹不夠、分類不細致、營銷整合度不高、品牌代言人選擇仍需考慮等等)，但無可否認的是，作為在一個試點地區(廣州)已經培養了一年多的項目，必然是已經達到了企業的某一戰略目的才會向全國推廣的。這也就是說，在全國推廣“動感地帶”是一個深思熟慮的結果，并不是倉促的決定，它的出現必然帶有企業很強的目的性。那么這個目的到底是什么？換而言之，為什么要推出“動感地帶”？
★按照中國移動的標準說法，推出動感地帶是為了在一個細分市場(年輕群體)內促進數據增值業務乃至整個新業務的使用。作為佐證，移動舉上海地區用戶ARPU值為例：普通神州行用戶新業務使用費每月僅為6元，而動感地帶用戶則達到了11元，增幅達87%(見圖二)。盡管這一例證并不有力(不能證明是動感地帶增值服務帶動了ARPU值，很可能是原先新業務ARPU值高的用戶選擇了動感地帶)，但我們依然可以相信，通過設置20元300條短信的準進門檻，確實可以在一定程度上為收入增長做出貢獻。(見圖三)
★更重要的質疑是，新業務的增長就意味著總體利潤率的提高嗎？如果我們再對新業務狀況進行回顧，就可以發現增長最快、市場最大的不是增值業務，而是短信互發業務———而短信互發業務事實上是傳統語音服務的一種延伸，一種語音服務的廉價替代品。動感地帶本身所力推的“數據增值服務”，如航班查詢，位置服務等，卻并沒有太多的消費者為之叫好。本報記者隨機采訪了一些廣州以及北京的動感用戶，同樣也發現他們很少使用增值服務———盡管它們顯得如此時尚動人。最吸引他們的，仍然是費用的降低。
★從這個角度來講，用動感地帶的增值服務來挖金礦的說法是站不住腳的———至少在短期內如此。在采訪過程中王煜全也談到“動感地帶這一項目短期內難盈利，要等待這群人(年輕消費者)有了更強的消費能力后才會帶來較大的利潤。”(這里所謂的消費能力更多的還是指對語音服務的消費能力)。因此，業內所謂“動感地帶只是價格戰的另一翻版”這一說法看起來更貼近實際。
★那么回到開始時的問題：既然“靠增值業務掘金”不可能成為中移動在短期內可驗證的目的，那么中移動推出“動感地帶”的真正目的是什么呢？在此，如果從更宏觀的市場競爭角度來看的話，動感地帶的戰略價值不體現在對利潤的帶動上，而體現在對競爭對手進行阻擊上——事實上，動感地帶已成為了一枚替代神州行的不可或缺的棋子。以“低價低門檻”的“動感地帶”為競爭對手的進攻設置重重障礙，這才是移動的真正戰略目的。
3競爭
★要正確理解“動感地帶”的作用，首先要理解移動電信市場的競爭格局。目前中國移動是市場上當之無愧的老大，所占市場份額超過60%，但這并不意味著它就能高枕無憂；事實上，移動正在高低兩端面對著聯通和小靈通的雙重夾擊，可謂前狼后虎。面對競爭，移動將以何對策應對？
★在此，我們不妨借用企業競爭策略制定中的SWOT模式進行簡單分析。所謂SWOT，指的是企業在競爭中具有的內部優勢(Strength)和弱點(Weakness)，以及面臨的外部市場機遇(Opportunity)和威脅(Threats)。
首先看市場機遇和威脅。中國電信產業具有三大特點：一是用戶基數龐大，二是政策調控嚴格，三是滯后于世界電信業發展兩年左右時間。這三大特點對于移動而言都是獨特的機遇。龐大的用戶基礎意味著巨大的發展潛力，這點不言自喻。嚴格的政策調控意味著更高的市場準進門檻和更小的市場新進入者的威脅，這一優勢在移動和小靈通的遭遇戰中已體現得淋漓盡致。試想，如果小靈通在兩年前推出之時就能夠得到政策允許而全面鋪開的話，必然提高移動爭取新客戶和保留舊客戶的成本，全面降低企業利潤；正是因為小靈通用了兩年的時間與政策周旋，才給移動留下了從容應對的充分時間。相對于世界電信業的滯后發展看起來是一項弱點，但其實它意味著能夠以比較低的成本獲得成熟技術和運營經驗并減少開展新業務的風險，這恰恰是移動能夠在全球電信企業因為投資3G而入不敷出一路下滑之際仍能逆市上揚的根本原因。
移動的市場威脅主要來自聯通和電信的小靈通。聯通去年強推CDMA，入網送手機賠本賺吆喝，盡管背上了不小的變相補貼包袱，但畢竟也從移動手里搶了不少用戶；而小靈通則借著電信上市的東風巧妙贏得了政策的主動，盡管信息產業部仍對該技術的拓展表示“不提倡”，但實際上已獲得了包括北京、上海等眾多城市的準入默許，并已處于準備運營階段。
面對機遇和競爭，從最簡單的層面上同時也是最根本的層面上分析移動的優勢和弱點，一共是兩條：優勢在于產品，而弱點在于價格。移動的網絡質量和服務的全面性是聯通和小靈通所望塵莫及的，這是移動獲得并保持高端用戶的殺手锏。很難想象一個需要經常出差的商務用戶會把不支持跨地區漫游的小靈通作為日常通訊工具，同時聯通不穩定和覆蓋面不夠的電信網絡也為挑剔的高端用戶留下了足夠詬病的理由。但與優質服務相對應的是移動高居不下的進入門檻和通訊費用：同樣通話時間移動用戶平
均每月要比小靈通用戶多付一倍多。(見圖四)
★如此看來，移動依靠優秀的質量應已具備了與任何一個競爭對手在高端用戶市場的競爭能力，并為自己留下了足夠的利潤空間，那么彼此之間是否就該相安無事了呢？不！事實上，這樣的分析是靜態的，是基于現在這個時間點上的分析。隨時時間的變遷，優勢很可能不再成為優勢：聯通正致力于網絡覆蓋和服務水平的提高，而小靈通也沒有放棄跨區通訊技術的研究。因此，在一個充滿競爭的市場上，最好的防守就是進攻，就是用不斷的攻擊壓榨對手的生存空間，這樣才能保證企業的長久發展。這里進攻最有力的武器不是產品(因為在產品上移動早已具有了相當大的領先優勢)，而是價格———利用價格杠桿，降低進入門檻和后繼費用，從而給競爭對手擴大地盤制造巨大麻煩。
★再進一步講，如果我們把眼光投射到聯通和小靈通身上的話，我們會發現，現在聯通和小靈通最迫切需要的，不是一個利潤數值，而是用戶基礎———沒有用戶基礎，就意味著巨大的網絡投資無法被充分利用，就意味著日后發展前景黯淡。如果移動把競爭重心從產品深度的縱深轉移到新用戶的爭奪上，那么無疑就相當于把戰火燒到了敵人的陣營中，掐住的敵人的七寸———這也是移動采用價格戰的一個必然原因。
★然而在論證戰略之后我們就要考慮到具體的戰術問題：是全面降價還是推出一個低端產品去沖擊競爭對手的陣地？答案顯而易見。如前所述，移動主要以具有差異化(differentiated)的優秀產品去爭取高端用戶(主要是全球通用戶)并獲得了他們很高的忠誠度(因為競爭對手的產品目前還無法滿足他們的需求)，因此在這個細分市場上，完全沒有必要現在就實行降價戰略從而削薄企業利潤；移動要做的只是去一個低端市場競爭新用戶，因此到這里“動感地帶(或者其他任何一個低端品牌)”的產生就是水到渠成了。
★最后要提一句的是，在動感地帶產生之前，移動一直是把“神州行”作為低端產品來推廣的。但隨著市場環境的變化，一方面“神州行”品牌已開始老化，另一方面要完成競爭的使命必須進行進一步的產品重組(即進一步降價、捆綁新應用)，與其用一個比較高的成本來重塑現有品牌，不如推出一個新品牌，而且是以客戶為中心而非以產品為中心的新品牌，更能實現企業的戰略目的，為以后針對其他細分市場推出的系列產品留下伏筆。因此以“動感地帶”替代“神州行”也就不難理解了。